海尔到现在依然是中国最优秀的公司之一，无论是他的体制还是他的产品，无论是国际化道路还是流程的变革，在危机还没有到来之前，他永远在不断的变革，在海尔工作已经有一段时间，我们在看到海尔好的一面的时候也感受到了海尔还需要改进与变革的一面，下面是来自我这个层面的有关海尔的冷思考，正是因为爱它，所以才愿意从不同的角度来思考。
1、  进入海尔三个月时，有人问：“对海尔有什么感觉？”答：“非常佩服海尔”。“为什么？”“这样一帮人，在这样的领导下来开拓市场做项目，而海尔每年的业绩还尽然那么好，所以我非常佩服海尔！”
解析：
（1）团队成员素养不高。
（2）领导水平不高。
（3）他们对公司来说是负的资产。
（4）可提升空间大，对真正的人才有晋升的机会。
（5）系统渠道的健全减少了对人的依赖，也掩盖了人的平庸和不足。

2、  行业人士没有人愿意来海尔，只有海尔人流向同行业别的公司，没有同行公司的人愿意到海尔来，所以海尔是各个行业基础人才的摇篮。
解析：
（1）海尔以其“博大”的文化制度为其他企业做人才的基础培训。
（2）海尔缺乏吸引人才的要素。
（3）常此以往即使是海也会枯

3、  能力强的不会呆在海尔，能力弱的呆不了海尔，一瓶子不满，半瓶子可以晃荡、忽悠领导的人可以长久的在海尔。
解析：
（1）海尔缺乏留住人才的激励机制。
（2）海尔存在很严重的官僚。

4、  任何卓越的公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工——美国著名管理学家吉姆·柯林斯
解析：
（1）流程再造就是先要再造人
（2）如果这次的再造不在“人”上下功夫，海尔1000天之后是难以实现真正“飞跃”
（3）招聘并留住好的员工需要两个体现，第一体现自我价值（经济需求），第二体现自我实现（前途需求）。

5、  当海尔企业文化的理念出现偏差的时候，制度也就出现偏差了，处于偏差制度下的人要么忍受、要么离开。选择离开者，就到竞争对手那里去了。海尔要摆脱目前的文化危机，需要一次彻底的“文化变革”，再造海尔企业文化，树立新的企业价值观。
解析：
（1）全球化要求每一个海尔人成为一个独立竞争的个体，而现实差距不是一般的大。
（2）海尔正在打破原来的文化和制度模式，在重建新文化，新制度模式。
（3）在新的文化制度模式还没有形成之前，海尔要经历一个时期的局部动荡与混乱状态。

6、  企业文化的发展经历了三个阶段：第一阶段是内部顾客价值阶段。这个阶段，企业只关心内部员工的价值，不关心外部顾客的价值.第二阶段是外部顾客价值阶段。在此阶段，市场导向理念在企业全面普及，企业全员为用户服务，视用户为上帝，企业眼中只有用户，企业甚至提出了“服务用户、放弃自我”的口号。第三阶段是顾客价值阶段。这是企业文化的最高境界。企业既要为外部顾客创造价值，也要为内部顾客创造价值。
解析：
（1）       海尔现阶段的发展需要第三阶段的企业文化做支撑，但是企业文化还停留在第二阶段。
（2）       随着整个平坦世界的到来，海尔各机构里充斥着平庸的员工将难以保证公司继续繁荣下去。
（3）       PBC依然只是流于形式，没有搭建为内部顾客创造价值的平台。
（4）       当一个国家的执政理念都在“以人为本”的时候，企业面对管理的时候要检讨是不是做到了“以人为本”。
（5）       外部顾客价值是由内部顾客创造的，如果一个企业只重视为外部顾客创造价值而忽略内部顾客的价值，终将会因为内部顾客的不满，而无法保证外部顾客的价值。美国营销专家乔比·约翰说内部顾客的抱怨有时比外部顾客的抱怨更可怕，外部顾客的抱怨损失的是一块市场，而内部顾客的抱怨则可能弄垮整个企业。

7、  海尔的市场链是有严重缺陷的，它是直线式价值链，它虽充分反映了外部顾客的价值，赢得了市场的广泛赞誉，但它忽略了内部顾客一一员工的价值，内部顾客的价值得不到体现，终将影响外部顾客价值的创造。
解析：
（1）残缺的市场价值链无法支撑完整的市场价值体系。
（2）价值链的缺损最终会滋生一系列的违法违规贪渎事情的发生。

8、  抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数就会越来越差，不能见数不见人。
解析：
    （1）在以结果为导向的海尔管理中，数非常重要，所以谁能主导数，谁就能左右一切，包括工资，晋升评比等。
    （2）海尔的数，能让你即使做出在一般人看来很不错的业绩也显得毫不起眼，所以在海尔有不少专门靠控制数来发挥自己影响力的油子。

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